Causas de Fracasso dos Programas de Gestão do Conhecimento (GC)

Há quem afirme que 80% dos programas de Gestão do Conhecimento fracassam. Se isso é correto ou não depende de como se define “Programa de Gestão do Conhecimento” e do que se considera “fracasso”. Além disso, como não há pesquisa empírica, aceita amplamente, no Brasil ou no exterior, que comprove esse resultado, é difícil defender este índice de 80% de fracasso. Apesar disso, nos últimos dezesseis anos, assisti o fracasso de muitos programas de GC e, por isso, posso afirmar, que os casos de insucesso são numerosos. Algumas organizações, referências na área de GC na primeira década deste século, abandonaram todas as iniciativas e hoje tentam recuperar o tempo perdido sob os olhar descrente dos seus colaboradores. Mas, por que isto acontece? Por que fracassam os programas de Gestão do Conhecimento?

Algumas das causas mais comuns observadas em organizações públicas e privadas são:

1. A Gestão do Conhecimento é introduzida sem foco operacional. Em outras palavras, GC é vista como um fim em si mesma. O que se pretende, muitas vezes, é implantar práticas: repositórios, comunidades de prática, portais corporativos, narrativas, páginas amarelas, e a lista continua. O objetivo da implementação da GC não é, como deveria ser, melhorar o desempenho organizacional. Não se pretende, como seria adequado, aumentar a eficiência de processos, melhorar a qualidade de serviços, inovar produtos ou melhorar o processo de tomada de decisões. No caso do setor público, o cidadão não quer saber quantas práticas de GC a organização tem, mas sim se a GC contribuiu para melhorar os serviços públicos. Para as empresas privadas, o que importa é constatar o impacto da GC no desempenho, isto é, na satisfação do cliente, na inovação, na produtividade, na lucratividade, na ampliação da fatia do mercado, na competitividade e na perpetuação no mercado.

2. GC não é implementada como um programa de mudança da cultura organizacional. Os responsáveis pela implementação ignoram que a GC deve ser vista como uma forma de mudar a maneira de pensar e de trabalhar das pessoas na organização. Mudar a cultura organizacional pode ser, por exemplo, torna-la mais colaborativa onde a produção coletiva do conhecimento é a regra e não a exceção.

3. A equipe responsável pela implementação da GC não conta com as pessoas certas para promover a mudança. Muitas vezes, o desafio de institucionalizar a GC é delegada a funcionários sem a competência necessária, isto é, sem o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes imprescindível para liderar o processo de mudança.

4. A equipe responsável pela implementação da GC procura sensibilizar e envolver quem já está ciente da importância da Gestão do Conhecimento e não conseguem obter o comprometimento de todas as partes interessadas relevantes na organização.

5. A Gestão do Conhecimento é implementada de forma parcial e não holística. É comum, por exemplo, organizações se preocuparem apenas com a gestão do conhecimento explícito e se esquecerem por completo da gestão do conhecimento tácito (onde reside a maior parte do conhecimento relevante da organização). Assim, implantam-se repositórios para organizar, armazenar e disseminar o conhecimento explícito, mas não são adotadas práticas voltadas para colocar as pessoas em contato para, por exemplo, transferir o conhecimento por meio de mentoria, narrativas, análise pós-ação, etc.

6. A Gestão do Conhecimento não é integrada a processos e atividades. Como o foco não é melhorar o desempenho, a implementação da GC não é integrada ao esforço de agregar valor a processos, produtos e serviços essenciais para o negócio/missão da organização. Muitos me perguntam porque o caso da Gerência Técnica de Registro Aeronáutico da Superintendência de Aeronavegabilidade da Agência Nacional de Aviação Civil (GTRAB/SAR/ANAC) venceu o Knowledge Management and Intellectual Capital Excellence Awards - 2016 (Prêmio de Excelência em Gestão do Conhecimento e Capital Intelectual -2016). Uma das causas, com certeza, foi a redução do tempo médio de emissão do certificado de aeronavegabilidade de 30 para 2,4 dias. O Programa de Gestão do Conhecimento promoveu a transferência do conhecimento de duas pessoas para um conjunto de funcionários por meio de mentoria, coaching, bases de conhecimento e bases de experiência. Assim, houve aprendizagem individual e organizacional, inovação gerencial e melhoria do desempenho de um processo crítico para a ANAC.

7. A organização não conta com o comprometimento efetivo da alta administração. Muitas vezes, a liderança desconhece o que é quais são os benefícios da Gestão do Conhecimento. Como consequência, ela não prioriza o assunto, não aloca recursos necessários para viabilizar os projetos, não alinha a estratégia de GC (quando ela existe) aos objetivos organizacionais, não apoia a implementação do Sistema de GC nem a mudança da cultura organizacional.

Podemos acrescentar mais uma causa de fracasso: a descontinuidade administrativa. Em especial nas organizações públicas, há casos em que a mudança na direção levou à interrupção da implementação da GC. Isso ocorre porque a GC não estava institucionalizada, isto é, não fazia parte da rotina, da maneira de trabalhar das pessoas na organização.

Como evitar essas causas de fracasso na implementação da GC na sua organização? Uma boa estratégia de GC pode ajudar. A estratégia é a arte de utilizar meios para alcançar determinados fins. A estratégia de Gestão do Conhecimento da sua organização deve deixar bem claro quais são os resultados esperados e quais os meios a serem empregados para alcança-los.

Quer saber mais como a Knoco Brasil pode ser parceira da sua organização para que ela seja um caso de sucesso, e não de fracasso, na implementação do programa de Gestão do Conhecimento?

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